新規事業開発を成功に結びつける組織

2010年1月19日

新規事業開発を成功に導く組織形態とは、どのようなものだろうか?

結論から言うと、企画している新規ビジネスが調整しなければいけない部署を全て統括する人の直下に数名の検討チームを作るというのが定説である。

例えば、インターネット関連の新規事業を企画する場合は、インターネット事業部長の直下に数名の検討メンバーが集い、企画をするということ。

なぜなら、インターネット関連の新規ビジネスを企画する際に、同じくインターネット関連の営業・法務・開発に協力を要請してすすめなければならないからだ。

既存の部課にとって、海のものとも山のものとも分からない新規事業に協力することは、通常は自らの評価を上げるものではない為に、なかなか協力してもらえないものだ。

また、保守的な大企業によるあるのは、どうしても新規事業にアレルギーを持ち、批判精神で取り扱う社員も多い。

そこで、新規サービスの企画メンバーが事業部長の承認の下で動いているという後ろ盾があることが重要だ。

また、事業部長直下であり力の入っている企画であるということを想起させることにより、他部署(営業、企画、法務、知財、開発等)の社員が協力しやすくなる。

ただ、ここで事業部長というのはあくまで例であって、重要なのは企画メンバーが他部署や他社に協力要請に行ったときに、抵抗無く進めることが出来ることである。

そのため、もっと広く全社的に協力要請が必要な場合は(例えば、電機メーカーが色々な商品をつなぎ合わせてネットワークサービスを構築するなど)、もちろん事業部長以上で各事業部をまとめることができる役員等の直下に企画部署を置くことが必要となる。

おおよそ、数百名程度の会社であればそれほど事業も多岐にわたっていないため、社長直下にメンバーを集めるのが必須となる。

必要以上に、地位の高い人の下に企画部門をおく必要も無いが、もし数万人規模の大企業で社長直下に企画メンバーを配置する場合は、逆に協力を仰ぐ他部署との距離が遠くなりすぎない事(コミュニケーションを密に出来る事)が必須条件となるだろう。

特段の理由が無い限り、上記の組織構成で新規事業に挑むことが鉄則となる。それさえ出来ていない会社に新規事業の明日は見えてこないだろう!

最後に、TOPの直下に新規事業開発の担当者を設置しても、部や課を作っては意味が無い、そうすると結局は部長や課長の力が他部署へ影響することになり、全く意味が無くなってしまう。

また、企画メンバーとTOPとのコミュニケーションが疎になるのも、全く持ってメリットが無い。もしTOPが新規事業・新ビジネスを見る目が無いのであれば社外コンサルティングを設置して、監視・教育・援助にあたればよいだけの話だ。